Nicht Kür, sondern Pflicht – Die perfekte Vorbereitung für das Bankengespräch

21. Februar 2018 Mehr

Der moderne Hotelier von heute muss ein Allrounder sein, ein Multi­tasker, der alles kann und auch tut. Vor allem in kleinstrukturierten Familienbetrieben steckt der Hotelier oft Hals über Kopf in den operativen Fluten, denn schließlich muss ja „jemand“ die Gäste bedienen, erlesene Speisen zaubern, Buchungen vorantreiben, Vertriebskanäle aufbauen, im Front Office brillieren, etc. Auf die Frage, wer denn eigentlich das Hotel kaufmännisch leitet bzw. wer für Finanzen und Controlling verantwortlich zeichnet, bekommt man oft Antworten wie „Für das ‚Managen’ ist unser Betrieb doch viel zu klein.“ oder „Lieber kümmere ich mich um Operatives, als mich mit kaufmännischen Fragen zu plagen.“ bzw. „Dafür habe ich doch meinen Steuerberater und Banker.“

Der moderne Hotelier von heute muss ein Allrounder sein, ein Multi­tasker, der alles kann und auch tut. Vor allem in kleinstrukturierten Familienbetrieben steckt der Hotelier oft Hals über Kopf in den operativen Fluten, denn schließlich muss ja „jemand“ die Gäste bedienen, erlesene Speisen zaubern, Buchungen vorantreiben, Vertriebskanäle aufbauen, im Front Office brillieren, etc. Auf die Frage, wer denn eigentlich das Hotel kaufmännisch leitet bzw. wer für Finanzen und Controlling verantwortlich zeichnet, bekommt man oft Antworten wie „Für das ‚Managen’ ist unser Betrieb doch viel zu klein.“ oder „Lieber kümmere ich mich um Operatives, als mich mit kaufmännischen Fragen zu plagen.“ bzw. „Dafür habe ich doch meinen Steuerberater und Banker.“

Operativer Einsatz ist wichtig, aber nicht genug
Doch es muss in diesem Zusammenhang die süffisante Frage erlaubt sein, wer sich dann um die vermeintlich unproduktiven Dinge des Unternehmens kümmert? Kurzum: Wer „FÜHRT“ denn eigentlich das Hotel? Der Steuerberater? Der Banker? Wohl kaum! Bitte nicht falsch verstehen:
Bilanz- und Bankbesprechungen sind sehr wichtig und sollten jedenfalls regelmäßig stattfinden. Es ist auch absolut richtig und wichtig (und das weiß ich auch aus persönlicher Erfahrung), dass Familienmitglieder wenn möglich auch Schlüsselpositionen im Betrieb einnehmen und somit unweigerlich operativ intensiv eingebunden sind. Genau das zeichnet die vielen tollen familiengeführten Tourismusbetriebe in unserer Alpenregion aus. Aber sich ausschließlich der Tätigkeiten in Küche, Service oder Rezeption zu verschreiben verdient zwar Hochachtung, reicht aber (heutzutage) definitiv nicht aus, um ein Hotel erfolgreich zu führen.

Performance und Persönlichkeit
Für Banken und Investoren steht natürlich die wirtschaftliche Performance bzw. das Potenzial eines Unternehmens bei der Entscheidungsfindung im Vordergrund, ob und unter welchen Rahmenbedingungen einer Finanzierung zugestimmt wird. Viel mehr als früher stehen heute aber auch die sogenannten „Soft Facts“ eines/r Unternehmer/in im Rampenlicht, also die persönlichen Eigenschaften, Erfahrungen und Kompetenzen.
Die Fragen nach Ausbildung, Arbeitserfahrung, Charaktereigenschaften, bestehenden Netzwerken, Fachwissen, kaufmännischem Verständnis, Lebensstil, Familiensituation und vor allem auch einer (potenziellen) Betriebsnachfolge sind wichtiger denn je und können sogar die wirtschaftliche Performance – zumindest vorübergehend – schlagen.

Perfekte PräsentationFranz-Josef-0024
Natürlich ist es auch von großer Bedeutung, wie ich mich dem Gegenüber in der Bank präsentiere. Ein professioneller Business Plan, der dem Investor bzw. Finanzier zeigt, dass ich mich gut vorbereitet habe, dass ich sowohl Chancen und Möglichkeiten, aber auch Gefahren und Risiken mit in Betracht gezogen habe, dass ich Markt, Zielgruppe, Mitbewerb und Vertriebskanäle kenne etc. sind nur ein paar wenige Mosaiksteine, die in Summe ein klares, nachvollziehbares und eben professionelles Bild ergeben. In der nächsten Kolumne in hotelstyle & gastro gebe ich einen Einblick in die Inhalte eines guten Business Plans und biete speziell für Hoteliers Tipps und Infos, worauf es ankommt.

Wer unstrukturiert, vielleicht nur mit ein paar losen Ideen im Kopf den Banker seines Vertrauens aufsucht in der Hoffnung, das ging ja früher auch so, wird künftig kaum eine realistische Chance haben, seine Finanzierungsziele zu erreichen. Banken sind sogar gesetzlich (Stichwort Basel 3, Basel 4, etc.) angehalten, ihre Entscheidungen künftig auf noch risikokritischere Fundamente zu stellen. Sich hier professionelle Unterstützung mit ins Boot zu holen und sich vor allem aber auch persönlich mit den wichtigsten Fragen auseinanderzusetzen, ist unabdingbar.
Deshalb möchte ich nun kurz und bündig fünf wichtige Hotelkennzahlen präsentieren. Damit ist man schon mal sehr gut gerüstet. Außerdem weiß ich aus sicherer Quelle, dass auch Banker diese Kennzahlen ganz genau unter die Lupe nehmen…

1. BETRIEBSLEISTUNG PRO ZIMMER
• Formel: Gesamtumsatz pro Zimmeranzahl
• Interpretation: Diese Kennzahl ist sehr einfach und schnell zu berechnen und gibt bereits eine praktische Erstindikation im Vergleich zu den Vorperioden bzw. auch im Vergleich zu Mitbewerbern (Benchmarking).
• Beispiel: 2.000.000,00 EUR Betriebsleistung dividiert durch 50 Zimmer = 40.000,00 EUR
• Vergleichszahlen (Benchmark): Der Durchschnitt für einen Gesamterlös in der 4* und 5* Hotellerie in Österreich liegt bei etwa 44.463,00 EUR pro Zimmer. Die Klassenbesten der Branche erreichen sogar knapp 60.466,00 EUR pro Zimmer.*

2. REVPAR (REVENUE PER AVAILABLE ROOM)
• Formel: Logiserlöse dividiert durch Zimmer­anzahl mal Offenhaltetage
• Interpretation: RevPAR = Umsatz dividiert durch verfügbare Zimmer. Diese Kennzahl ist in der Hotellerie der „Heilige Gral“, da sie sehr viele wichtige Inhalte vereint und daher DIE Messlatte ist. Sie beinhaltet nicht nur den Durchschnittspreis eines Zimmers, sondern – im Gegenzug zum reinen Durchschnittspreis – auch die Auslastung.
• Beispiel: Ein Hotel hat 50 Zimmer und 300 Offenhaltetage. somit 50 mal 300 = 15.000 verfügbare Zimmer. Der gesamte Logiserlös ist 1.500.000,00 EUR dividiert durch 15.000 verfügbare Zimmer = RevPAR 100,00 EUR
• Vergleichszahlen (Benchmark): Der Durchschnitt für einen RevPAR in der 4* und 5* Hotellerie in Österreich liegt bei etwa 103,00 EUR pro Zimmer. Die Klassenbesten der Branche erreichen sogar knapp 146,00 EUR pro Zimmer.*

3. KOSTEN IM VERHÄLTNIS ZUM GESAMTUMSATZ
• Formel: Material-/Personal-/Sachkosten dividiert durch den Gesamtumsatz einer Periode
Die Kostenpositionen sind in der G&V (Vorjahr) bzw. Saldenliste (aktuelle Auswertung) zu finden bzw. beim Steuerberater anzufordern.
• Interpretation: Diese Kennzahl ist äußerst einfach zu errechnen und gibt aber gleichzeitig einen guten Überblick, wo das Unternehmen kostenseitig steht. Habe ich aktuell zu viel Personalkosten? Ist mein Wareneinsatz zu hoch? Muss ich bei Reinigung, Energie oder Reparaturen bremsen? Diese Positionen sind meist unmittelbar vom Unternehmer steuerbar.
• Beispiel: Das Hotel hat einen Umsatz von 600.000,00 EUR. Der Materialaufwand schlägt aktuell seit Jahresbeginn mit 120.000,00 (20 %) zu Buche. Hier kann rasch reagiert werden, um ein Jahresziel von 15 % zu erreichen.
• Vergleichszahlen (Benchmark): Der Durchschnitt für die Kostenstruktur in der 4* und 5* Hotellerie in Österreich liegt für den Wareneinsatz bei 13 % bis 15 %, beim Personalaufwand bei 30 % bis 35 % sowie bei den sonstigen Kosten bei den Sachkosten zwischen 23 % und 27 %.

4. GOP (GROSS OPERATING PROFIT)
• Formel: Betriebsleistung minus Materia­laufwand minus Personalaufwand minus sonstiger Aufwand
• Interpretation: Der GOP gilt in der Hotellerie weltweit als wichtige Ertragskennzahl, weil dadurch Hotels an dem rein operativen Ergebnis gemessen werden. Mit diesem „Betriebsergebnis I“ werden Zinsen bezahlt, Abschreibungen gedeckt und Pachtzinsen beglichen sowie Investitionen und Entnahmen getätigt. Noch aussagekräftiger wird der GOP, wenn er pro Zimmer berechnet wird (GOPPAR = GOP per available room).
• Beispiel: Ein Hotel hat einen Gesamtumsatz von 1.500.000,00 EUR, einen Materialaufwand von 225.000,00 EUR (15 %), einen Personalaufwand von 450.000,00 EUR (30 %) und sonstige Aufwände von 300.000,00 EUR (20 %), dann ergibt sich ein GOP von 525.000,00 EUR bzw. 35 %. Der GOPPAR wäre folglich 450.000,00 EUR dividiert durch 50 Zimmer = 10.500,00 EUR.
• Vergleichszahlen (Benchmark): Der Durchschnitt für den GOP in der 4* und 5* Hotellerie in Österreich liegt bei 9.996,00 EUR pro Zimmer. Die Top-Performer erreichen sogar 15.402,00 EUR pro Zimmer.*

5. UMSATZ-BANKSCHULDEN-VERHÄLTNIS
• Formel: Bankschulden dividiert durch den Jahresumsatz
• Interpretation: Mit dieser Kennzahl ist auf einen Blick ersichtlich, ob die aktuelle Verschuldung gesund oder gefährlich ist. Hotels können operativ zwar sehr gute Zahlen vorweisen (GOP), haben sich aber bei Investitionen verspekuliert oder tragen ein großes Schuldenpaket mit sich. Wichtig ist, dass hier auch Förderdarlehen (ÖHT, etc.) und sonstige rückzahlbare Schulden wie Gästedarlehen etc. mit berücksichtigt werden.
• Beispiel: Ein Hotel hat einen Gesamtumsatz von 1.500.000,00 EUR und Bankschulden lt. Bilanz in Höhe von 3.000.000,00 EUR. Dies ergibt ein Verhältnis von 1:2. Anders ausgedrückt bedeutet dies, ich benötige zwei volle Jahresumsätze, um meine aktuellen Bankschulden zu tilgen. Dies lässt somit auf die aktuelle Verschuldung, aber auch auf die potenziellen Investitionsmöglichkeiten der nächsten Jahre schließen.
• Vergleichszahlen (Benchmark): Grundsätzlich spricht man bei einem Umsatz-Schulden-Verhältnis von 1:2 in der Hotellerie von einem gesunden Unternehmen. Bei optimaler Betriebsgröße und Kostenstruktur oder bei anderen Betriebstypen (Hotel Garni, Apart Hotel) ist ggfs. auch eine höhere Verschuldung (bis maximal 1:3) vertretbar.

Eine umfassendere Darstellung der dargestellten Kennzahlen sowie viele weitere wichtige Informationen rund um das erfolgreiche Führen eines Hotels bietet: www.HospitalityRocks.net

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*Quelle: Hotelcockpit 2017:
www.oehv.at/Service/Zahlen,-Daten-Fakten/Hotelcockpit-2017-fur-4-und-5.aspx

Text: ©Franz-Josef Perauer

 

Der Autor:
MMag. Franz-Josef Perauer ist seit über 20 Jahren in operative und strategische Themen des elterlichen Hotelbetriebes eingebunden und kennt die Hotellerie und ihre Besonderheiten somit bestens aus eigener Erfahrung. Nach seiner Tourismus- & Hotelmanagement Ausbildung in Klessheim mit Stationen in Österreich, Deutschland, Frankreich, England und Australien und dem anschließenden Wirtschaftsstudium (Strategie, Marketing & Finanzen) war er ganz bewusst auch in anderen Branchen tätig: Als Projekt- & Marketing Manager bei Mercedes-Benz in Stuttgart, als Marketing Manager einer erfolgreichen Tourismusdestination, als Marketing Experte sowie als Tourismus- und Immobilienberater in Österreich und Südtirol bei einem Finanzinstitut.

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HospitalityRocks.net ist eine Plattform für Hoteliers, Gastronomen, Touristiker, Fachkräfte & Experten, die sich für aktuelle Themen des Alpentourismus interessieren, eine Bühne für ihre Anliegen suchen, sich mit Gleichgesinnten austauschen oder sich fachlich zu touristischen Themen einbringen wollen. Sie wurde 2017 von Franz-Josef Perauer gegründet.

 

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Kategorie: Branchentipps, Magazin, Nachrichten

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